疫情之下 一家餐饮企业的生死240小时

本质上来说，疫情只是一下子把需要几年来解决的积弱一下子展现在了餐饮企业面前。 比起很多人的慌乱，在老杜的朋友圈，以及和他交谈之中，没有任何情绪化，一切就好像本该发生，然后照常推进，就好了。他还说，别写成自我炒作了，只是一个对于全行业的分享。 10 这就是一个行业领军的餐饮企业的生死时速240小时。 仔细看来，其实很枯燥，事无巨细，很难想象这么大一个老板，自己还要管豆芽的培育。 很艰难，再大的家业，好像倒起来都很快。 但，我们来到这个世界上，总是有意义的。 茨维格在《人类群星闪耀时》中写道： 在一个民族内部，总是需要有几百万人，才能产生一个天才；同样，总是需要有无数的光阴无谓地流逝，才能等到一个真正具有历史意义的时刻——一个人类的群星闪耀时刻出现。 他还说在一个人的命运之中，最大的幸运莫过于在年富力强时发现了自己人生的使命。 我想，对于中国的企业家们而言，我们都享受过这个超级市场的红利，我们出生在这片土地上，我们也终将埋葬在这片土地上，那么就让我们为这片土地和自己的使命而战斗吧！

01

说实话，大家应该都感觉到这几天的互联网消息几乎看不下去了。其中琐碎，略去不表。

如果说之前的经济只是减速的话，那么突入其来的疫情，基本可以说是休克式的按下了暂停键。

其中，休克得最严重的是旅游业（包含酒店业）和餐饮业。

无数的旅游团和机票酒店退订，旅行社都是先行垫付的，损失可以说是惨重。

备足了原材料，准备迎接高峰的餐饮行业，也是完全懵逼，面对的是即将烂在仓库的食材和突然归零的客流，以及无限多退订的年夜饭。

从1月23日武汉封城，到各地开始大面积抗击疫情算起，这240小时是中国数以千万计的餐饮企业从懵逼到缓过劲来再到迅速展开自救与救他的240小时。

顾炎武曾经说过“天下兴亡，匹夫有责”。

原话是"保天下者，匹夫之贱与有责焉耳矣"。后来精简了之后，就是大家都在说的。

我想，这便是这240小时最好的诠释。

本文我将围绕着 【巴奴毛肚火锅】和他的创始人杜中兵的240小时，展开叙述。

其实，他是无数中国企业的缩影，我想尽量剔除无用的煽动性的情绪，和大家分享一个具有代表意义的餐饮企业如何在这240小时里自救和救他的。

谨此此文，向中国企业和企业家们致敬。

你们一定要坚持住！

 

02

请先允许我在01简单讲一下巴奴的背景。

在餐饮行业内，巴奴凭借对产品的独到见解已经非常知名了,但是对于大众来说还不够知名。

巴奴，起家于河南安阳。截至目前，总计65家直营门店，大多数门店集中在河南省和江苏省、北京、上海和西安。

他在能够覆盖的区域市场中，上座率、客单价、翻台率、好评度多项指标都可以和海底捞一决高下。甚至客单价和好评度一度超过海底捞。

它的招牌菜是毛肚和菌汤。在和海底捞的正面竞争中，他打出了一句经典广告——服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是，被业内奉为经典营销战役。

海底捞针对它的崛起，如临大敌，向郑州地区优先输送优秀员工，门店不考核盈利指标，围着巴奴展开切身肉搏战。（以后单独就这一战役，再起一篇）

这家企业花了十八年，才走到今天，他刚创业时，遇到非典，不过当时体量太小，谈不上巨大的打击。这十八年和大多数中国企业一样，不靠融资，摸着石头过河。他领先于大多数，但还没达到没法学习的地步，故而具有一定的代表意义。

 

03

1月23日前，巴奴重金打造的三座中央工厂已经早早得备好了货。包括毛肚120吨、牛肉80吨和野山菌40吨，以及更多的鲜品。

据巴奴中央厨房提供的内部数据，我们可以看到为春节65家门店的营业，其一共准备了哈密瓜20000公斤，火龙果15000公斤，圣女果 4500公斤，笨波菜 3000公斤，猪黄喉2000公斤等等。

以上均为鲜食产品，保质期短，截止本文撰写完成，已经报废总价值300万的生鲜货品了。

同时人力组织部门提前数月，就开始准备了。

总计过年期间全国配备了4390人，其中全职员工3850人，同时了应对高峰，专门储备招聘了兼职员工540人，平均单店67位员工，其中57位正式员工，8.3位兼职员工。
 

如果不出意外的话，这个春节将产生差不多6000万的营业额，如果计算到元宵的话，是超过1.15亿元的金额。

同时将与海底捞在多个市场上进行一次肉搏战。

但一切战斗都戛然而止了。因为共同的敌人——肺炎，突如其来，如泰山压顶。

 

04
 

1月23日：

除夕的前一天，武汉宣布封城。焦虑迅速开始蔓延。巴奴门店虽都不在湖北境内，但是客流降至原先的一半。这意味着储备的员工有一半派不上用处了。

当日，巴奴发布了公示。其中包括免费供应抗菌洗手液，漱口水。服务人员佩戴口罩，上岗前测量记录体温，每天不少于四次对餐厅进行消毒等等。

 

1月24日：

巴奴人力部门开始安排一部分多余的员工，想要回家的可以回家了。

同时在公众号上放出了部分门店将在26日停业的通知，但当时安排的只有7家，或许大家都没有想象到那么严重。
 

 

1月25日：

人流继续下滑。但随着疫情进一步发展，老杜担心现在让大家回去，路上容易感染，同时因为河南省防范到位，很多村子都封了。巴奴大量的员工都是河南人，于是统一安排大家回宿舍。

因为宿舍是集中场所，所以专门安排了宿舍清洁消毒管理、伙伴口罩、消毒等保障。提前为员工安全做了宿舍感冒隔离间，并由巴奴承担员工一日三餐保障。

 

1月26日起的72小时：

不停得关店，消毒宿舍，安排起居。从7家扩大到17，27，37，47，57。

目前总计有60%的一线员工，住在宿舍中，除了工资外，还老杜一共给一线员工发了278万的红包，同时在整个过程中还在岗位上的，按照三倍工资计算。

在老杜看来，团队才是核心资产。一线打仗的兵，无论何时都不是累赘，不是负资产。日后逐鹿中原，靠得不还是这帮兄弟吗？

 

1月30日：

随着门店的不停关闭，原本被誉为现金牛产业的火锅店，出现了熔断，如果说断崖式还是比较轻的。

如前文所说如果不出意外的话，这个春节将产生差不多6000万的营业额，如果计算到元宵的话，是1.15亿的金额。 

平时巴奴最好的门店，翻台率可以达到单日7翻（一桌换七批客人一天），全国平均单日在3.46翻。

 

05

外行都有一个错觉，就是开餐厅很赚钱。比如大家觉得不值钱的大白菜，放火锅店就能卖十几块钱。

事实上，从行业平均值来看，餐饮行业的原材料成本确实只有在30%-40%，有的品类可以更高。

但是，人员成本从十几年前的10%多上涨到了30%，房租成本对于非强势品牌可能达到20%，极少数强势品牌可以控制在7-8%，大多数做倒闭的餐饮就没法算了，可能超过50%。

所以餐饮是个毛利润很高，但净利润很低的产业。

但这还不算最难的，最难的是这是一个重资产投入，且容易清零的行业。大概是开成功5家，第6家没干好就把之前的全部清零了。

在正常的市场竞争中，餐饮店的倒闭率是70%。

所以，这是一个理论知识没有啥用的行业，是一个完全考验产品+供应链+管理+组织+服务+无数细节的行业。

换句话说疫情出现前是hard模式，现在是地狱模式。

几乎所有餐饮企业都陷入泥菩萨过河，自身难保的情况。于是全国各地都出现了大厨当街卖菜，挽回一点是一点的几十年一遇的景象。

 

06

自1月30日起，一场救他先于自救的模式展开了。

 

1月30日：

巴奴兵分三路，派出三辆配送车，分别奔赴四个捐助点。

晚6点，载有约2.2吨蔬果肉奶的巴奴冷链车，抵达郑东新区，这些物资全部捐给了河南版“小汤山”医院施工工人的供给食堂。

当晚7点，又有一车巴奴物资，捐给了祭城街道办，晚8：34，第三辆巴奴配送车将超过2.63吨物资，捐赠给河南两家指定接待湖北游客酒店。

 

1月31日：

巴奴派出12辆配送车，分别向12个基层街道办或社区进行了第二批捐赠。这些受捐单位分别为花园口、贾峪、如意湖、商都路、祭城、沟赵、建中街、南阳新村、杜岭、丰产路、人民路、新城等多个乡镇与街道办事处。

另外，巴奴向湖北省慈善总会捐款500万，向武汉、无锡以及河南省各地市，捐赠价值200余万元品质食材和消毒防护物资，总计700万的援助，同时向政府提供三个中央工厂的仓储冷库，以及全国5000余名员工随时待命，全力协助政府支援工作。

这是目前餐饮类企业（不含食品加工类）力度最大的。

当我问老杜为什么自己都快要休克了，还要捐钱。

他说这就好像古代发生了饥荒。我们家还有余粮，不能见死不救啊，大家都活一天是一天，明天的事情明天再说吧。

用现代的话语体系来说，这叫做企业家精神。

但是我个人更喜欢从中国人的乡土性来阐述之，那就是这是一种乡绅情节的当代体现。

 

07

1月31日，巴奴官方微博宣布所有门店歇业至2月9日。

就像一台计算器，发出“归零”的声音。

救他之后，一场自救急需展开。

事实上，很多商场的房租减免对于实体门店来说是治标不治本的，因为亏损的额度是远高于房租的。

另外换个角度来看，这场疫情是把另一些问题提前全方位暴露给我们——

基于圈地时代的餐饮经营模式的一切观念都要改变。

巴奴之所以可以沉着应对，一方面是经营者的心理素质，另一方面是老杜从未采用过激进扩张的策略。这背后是现金流规划，团队组织管理，供应链能力和抗风险能力的综合体现。

本质上，未来十年，这四点都需要列入餐饮企业的考量之中，因为局部的意外总是会突然出现的。这一轮疫情中，可能倒得最快的就是虚胖的企业。或者说不是这一轮疫情就是下一轮意外就会击垮他们。

故而，在接下来很长一段时间里，现金流吃紧的企业，切不可参与任何激进的打法，哪怕是有可能会错失一些“肉”。

 

08

2月1日，巴奴展开了各部门的研讨会。同时成立抗疫委员会，来应对意外。

各部门都在提出新形势下如何自救的方案。

 

组织部门：保稳定，保在岗，保心态

迅速做出人力合理调整，保证40%人员在岗位上工作。暂停营业期间，承诺不裁员，伙伴在宿舍待岗，保障员工一日三餐，保障员工餐质量，保障员工工资。设置宿舍单独隔离间，隔离观察发生感冒的员工。

 

拓展部门：分级处理，加快施工

在开发上，开源与节流双管齐下，首先疫情期间及过后，优先启用高势能门店，如北京、西安等地新店建设，低势能暂缓启动装修或终止，同时重点关注热门商圈内的门店退租情况，借此机会低价签约抢占优势地段。

现阶段疫情管控情况，针对髙势能位置提前启动设计，并调整在建工程施工周期，酌情考虑优化道具加工，缩短减少工程及家具、厨房设备等定制物品加工周期。

 

营建部门：节能减排，压缩不必要开支

在门店优化上，充分调研之前设计门店，从设计角度降低施工成本，减少华而不实的设计内容，优化施工工艺，降低施工成本（如增加裸顶等措施）；优化迭代新风系统，如选用优秀的无烟宝设备，这样使前厅地面不安装地排风设备，从工期和成本上都有很大的降低空间。

 

运营部门：精细化运营

在运营举措上进行精细化管理，包括重新伙伴岗位定岗定编，合理科学使用人力；优化支出费用，节省成本，同时研究新的利润增长点，如火锅外卖业务的研究，底料的销售等。

 

数据部门：拥抱数据，抱团取暖

抱团餐饮行业，与电信运营商、软件商和互联网提供商，优化网络费、软件维保费、公有云租赁费支出等，降低弱电成本。

部分业务外包，与合作商远程协作。

充分运用互联网大数据，精准识别顾客，并实时与顾客互动，加强粘性链接，配合顾客到店用餐，延伸顾客非面对面的服务，全方位提供超越期望的用餐服务。

以及更多，巴奴各部门提供给我的文档有上万字。

巴奴采取的自救，是基于妥善安抚所有员工，得到人心后的科学自救。

有的企业，老板自己乱了阵脚，对员工也比较粗暴，觉得他们是累赘，然后要求员工想办法，这是不科学的。

同时巴奴的自救，是基于过去长期的坚如磐石的大后方的自救，以及长线的调理。

今天我们必须回归到基本的商业逻辑上，那就是如果根基不牢，是真的很容易在突发意外之下瞬间倒下的。

老杜曾和我说“战略要以未来看今天，赢在未来，赢得更大，不在乎一时一城得失”。

或许便是这场自救的最好的注脚。

 

09

同时，我个人认为，餐饮企业要着力提高品牌化、数据化、在线化、零售化等四个维度的能力。

即使疫情结束后，有报复性的消费反弹，也必须坚持不懈地进行这四项的提升。

好了伤疤忘了疼是我们的一个老毛病。

大多数企业之所以永远在低端挣扎，是因为他永远在用战术上的勤奋，来掩盖战略上的懒惰。